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组织管理工具:扁平化组织起源和实现方法

2019-02-24 10:23:37【管理论道】人已围观

简介所谓组织扁平化,就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织,达到使组织变得灵活,敏捷,富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管

所谓组织扁平化,就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构,减少管理层次,增加管理幅度,裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织,达到使组织变得灵活,敏捷,富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

一、组织扁平化的起源

1981年,韦尔奇接任美国通用电气公司总裁,当时该公司有40多万职工,其中有经理头衔的就达2.5万人,高层经理500多人,副总裁就有130人。管理层次有12层,工资级别多达29级。为了适应环境的变化,彻底消除组织内部的官僚习气, 从1981年到1992年, 韦尔奇砍掉了350多个部门,管理机构由12层扁平化至5层,副总裁由130名减至13名。扁平化的结果是,12年里销售收入增长了2倍半,税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的最佳总裁。

1993年哈默和钱皮在合作推出的《企业再造》一书中将扁平化推向高潮,国外对扁平化的研究主要体现在对企业流程、组织架构及文化进行彻底激进的变革,以促进企业尽快适应市场环境,获得持续发展。

二、组织扁平化的内涵

“扁平化管理”是相对于“等级式管理(金字塔)”构架的一种管理模式,是指减少中间层次,增大管理幅度,促进信息的传递与沟通,从而提高企业效率。当管理层次减少而管理幅度增加时,金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

                         

一般来说,“金字塔”代表着集权控制,扁平化的组织结构代表着灵活协作。扁平化组织结构的精髓观点在于能力和资源可以自由流动,流向最需要之处。它并无统一的结构或模式,而是具有一种新型团队式组织。这种组织结构紧凑而富有弹性,强调系统、管理结构的简化、管理幅度的增加与分权。

组织特性

科层制“金字塔型”组织

扁平化组织

外部环境

简单、稳定

复杂、快速变化

成功关键要素

规模、职责清晰、专业化和控制

速度、弹性、整合和创新

开放性

较为封闭,难以对环境做出有效的反应;通过选择环境来减少不稳定性 

较为开放,能接受环境影响并具有 对环境的反应能力 

层次与幅度

层次多、幅度窄

层次少、幅度宽

权力机构

集中、等级

分散、多样化

等级差异

(权力待遇)

不同等级差异大

不同等级差异较大

决策权

集中在高层

分散于整个组织

沟通方式

上下级之间沟通距离长

上下级之间、平级斜向沟通

职责

附加于具体的职能部门

很多成员分担

协调

通过等级机构和很明确的管理程序

手段多样,注重手段之间的直接沟通

持久性

倾向于固定不定

持续的调整以适应最新情况

常用的扁平化组织类型包含矩阵式组织、团队型组织、网络化组织等。

三、组织扁平化实现方法

1、通过组织改造实现扁平化

关键词:大平台、小前端、创客及平台、小团队、激励机制、去中心化

韩都衣舍通过“大平台+小前端”打造,能够快速对外界市场进行反应,正常范围内决策流程链很短,决策都由产品小组做出,并且建立了与小组制组织模式相对应的薪酬与奖励机制。

海尔通过划小经营单元,进行创客平台打造,实现人人都是CEO,人人面对客户,海尔的推行的创客平台,管理层级不超过三级,建立对赌机制,实现“用户付薪”,改变了原来按岗位付薪、技能付薪等传统付薪模式

小米组织架构只有三级:七个核心创始人+部门负责人+员工。小米有产品、营销、硬件和电商等板块,每一个业务板块都由一名创始人坐镇,创始人互不干涉,在各自分管的领域内做事。小米公司现在已经有近万名员工,但每一个团队都不会太大,稍微大一点就拆分成小团队,这样的管理制度减少了层级之间互相汇报浪费的时间。

2、通过流程实现扁平化

关键词: 流程节点、节点工作标准化、管理幅度

通过流程标准化,实现整体流程标准化、时限化、责任化、成果标准化、可追溯化,充分发挥流程节点“岗位”员工作用,减少部门内部二次审核,管理监督职能交由下一节点负责,减少不产生附加价值的管理者存在,最终实现管理者管理幅度增加,而员工汇报层级减少,实现组织扁平化。

3、通过信息技术手段实现扁平化

关键词:技术手段、信息共享、沟通成本

以往公司信息收集、处理能力有限,并且监督检查手段、信息传递手段比较单一,导致“人治”为主,管理人员过多;而随着技术手段的不断更新迭代,即时通信工具广泛应用,信息能够及时共享,沟通成本骤降,纯正以监督管理为主的部分管理岗位,可以通过信息化手段代替,实现组织扁平化。

4、通过优秀员工(具备优秀能力)提升实现扁平化

关键词:优秀员工、员工能力

Uber仅成立6年,其业务涉及30个国家80多个城市,不过它只有500多名员工。Uber每一个城市的支援团队基本配置都是3个人,里面有负责需求端的市场经理,负责供应端的运营经理,以及负责总体战略把控的城市总经理,3个人各司其职。而每个岗位上的Uber员工可以说是以一当十,比如一个人可以相当于一个市场部,TA既是市场策划者,也是活动联络人,更是活动组织者,除了负责线下市场工作,还要亲力亲为线上营销工作,最大限度上减少了沟通磨合的时间成本。

在创办小米之前,雷军每天都要花费一半以上的时间招募人才,前100名员工入职时雷军都亲自见面并沟通。实际上,小米实行扁平化正是基于小米拥有大量优秀的人才,而优秀的人才本身就有着很强大的驱动力和自我管理能力,也正是因为这样,小米公司并不实行KPI考核制度。

组织扁平化趋势:减少管理层级,分散决策,充分授权

一个企业刚创立时,就会产生组织分工,但随着组织的扩大,会形成传统的组织官僚主义,会形成金字塔组织,造成“层级多,决策慢”的弊端,对市场的反应也就明显变慢。、

随着外部环境的变化,这种组织形式越来越不适应了,而矩阵式组织、柔性化团队等扁平化组织越来越成为组织变革的方向,以此来提高企业的敏捷性与灵活性。

象GE推行“无边界行动”,海尔的“零管理层理论”,IBM的“敏捷制造”等,无一不是针对组织扁平化提出的变革。

组织扁平化的核心就是减少管理层,在此基础上通过分散决策、充分授权,实现分散化领导,为激励与辅导型的领导方式打下相应的组织基础。

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