目标管理五大基本原则，制定团队目标时需要遵循SMART原则！

目标管理中的SMART原则分别指：1.Specific：目标应清晰明确；2.Measurable：目标要可量；3.Attainable：目标具挑战性，具可达性；4.Relevant：目标要组织与个人能结合；5.Time-Table：目标要有时。

1 - S即Specific，代表目标必须是明确的，具体的；

所谓明确：就是要用具体的语言，清楚地说明要达成的行为标准。明确目标，几乎是所有成功团队的一致特点。

很多团队不成功的重要原因之一，就因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。

比如说：目标是“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法。

如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它减低到1.5%或者1%；提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。

除此之外，有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。

我们应该这样，比方说：我们将在月底前，把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准，这样我们定的目标就明确了。

所以，我们的目标设置要有：项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，这样的话，就能够很清晰看到，我们的团队计划要做哪些事情，计划完成到什么样的程度。

山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。

记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”

大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。

10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。

比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。

比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。

40多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。

开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”

衡量性就是指：目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。

比方说：为所有的老成员安排进一步的培训管理，进一步是一个既不明确，也不容易衡量的概念。

到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？

所以我们应该这样，准确地说，在什么时间，完成对所有老成员，关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标就变得清晰可衡量。

这其实跟我之前提到的，我同桌说提高成绩，那么这个成绩要提高多。我的店铺要赚钱，要赚多少钱，这些都要明确到有一个具体的数据。

在目标的衡量时，要遵循“能量化的质化，不能量化的流程化”。使我们有一个统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺，杜绝在目标设置中，使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从：数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行。

如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后，再从以上五个方面衡量。

如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。

那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。

15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。

她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看不到……

人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。

查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。

目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力，一厢情愿地把自己所制定的目标强压给成员，成员典型的反映是——一种心理和行为上的抗拒，从而给达成目标造成影响。

“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给成员去完成，他们不在乎成员的意见和反映。

现今，这种做法越来越没有市场，今天成员的知识层次、学历、自身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度，都远远超出从前。

因此，领导者应该更多吸纳成员，来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。

所以在目标设置时，要坚持成员参与、上下左右沟通，使定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

可以制定出跳起来，可以到达的目标，不能制定出跳起来永远达不到的。

目标的相关性是指：实现此目标与其他目标的关联情况。

如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。

比如：一个前台，你让她学点英语，以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平，和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标，与提高前台工作水准这一目标直接相关。

若你让她去学习打篮球，那就比较跑题了，因为前台学习打篮球，这一目标与提高前台工作水准这一目标，相关度很低。

时限性就是指目标是有时间限制的。

例如：我将在2018年5月31日之前完成某事，5月31日就是一个确定的时间限制。

没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司暴跳如雷，而成员觉得委屈。

这种没有明确的时间限定的方式，也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害成员的工作热情。

所以，我们在目标设置时要具有时间限制。根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对成员进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化，及时地调整工作计划。

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