樊登《可复制的领导力》“樊登读书会”发起人樊登首部作品

樊登《可复制的领导力》，“樊登读书会”发起人樊登首部作品，唯有知识让我们免于平庸！

“樊登读书会”樊登博士作品。100000+用户亲测有效，北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。知识管理者是领导者，卓有成效的领导可以学会！陈春花、傅盛、马东等推荐的深度工作法则。

1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。 
2. 首*公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。 
3. 北京大学国家发展研究院教授 陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。 
4. 马东 （米未传媒创始人）、戴威 （ofo共享单车创始人）、余建军（喜马拉雅FM联合创始人）、宗毅（芬尼克兹创始人）等联袂推荐。 
5. 带团队就是让每个人都成为领导者，学会领导力，收获影响力。 
6. 9大行动铁律，34项关键技能，北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。

内容简介：

互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。 
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么： 
领导力便是你的人生必修课！

领导力来自于员工的执行力
一：领导给员工交代工作任务，达到效果需交代五遍。

1. 第一遍，交代清楚事项；

2. 第二遍，要求员工复述；

3. 第三遍，和员工探讨此事项的目的；

4. 第四遍，做应急预案；

5. 第五遍，要求员工提出个人见解。

流程复杂，但达到的效果很好。如果最后员工没有完成，还经常会怪到员工的执行力问题。

管理者也俗称领导，两者也有区别。

管理的核心驱动是：让员工怕，担心做事情做不好，担心完不成KPI，这样带来的后果是罚款，扣奖金，工作往往只是交差、应付，没有创造性，也没有责任感，长此以往，还会导致团队的不和谐。

领导的核心驱动是：尊敬和信任，也是信服你，跟着你干有前途。

二：如何打造团队中的尊敬和信任？可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。

在《游戏改变世界》一书中，游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。

特征一：共同目标

要给团队设置一个宏大的目标，使得大家集体向目标前进，形成凝聚力；

特征二：及时反馈

要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈，让员工有参与感，进而产生价值感；

特征三：清晰明确的规则

要为工作设置明确的规则，让所有人有规可循、有章可守，打造公平环境；

特征四：自愿参与

要尊重员工的意愿，培养员工参与工作的自觉意识，推动工作进程。

有了这四个特征，工作对于员工而言就不再是压力，而是能够乐在其中、创造价值的事业。

三：什么是沟通视窗？

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”（Johari Window），是一种分析模板，把人工作、生活中的事情分为四块，代表四个不同的种类，在一起构成了一个“视窗”。

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况，需要分别处理，各有其特色。

A,公开象限

顾名思义，公开象限是自己知道，同时别人也知道的内容。

在所有人中，公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动，发表演讲、出席仪式，也都是扩大自己公开象限的过程。

公开象限越大，名气越大。

B,隐私象限

隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次，共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，这是不可告人的部分。

在DDS之上，是程度较轻的秘密，比如你不好意思开口、但知道的事情，例如对同事的不满，这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上，还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中，我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题，但是会让他人迷惑不解。

在营销中，知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺，霍普金斯把这作为卖点，但是舒立兹的老板对此习以为常，没有敏锐地发现。

C,盲点象限

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带，指的是他人知道，但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目，只缘身在此山中。

消除盲点象限，需要借助他人的帮助，由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

D,潜能象限

潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分，代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分，每个人的潜能都值得去努力挖掘。

象限间的互相转化

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。

无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。

四：管理者角色

每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。

A,领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

管理团队时，团队的氛围非常重要。氛围好了，团队的凝聚力强，工作效果就好。反之，如果团队氛围不佳，工作产出也不会好。

电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”，同时领头维护这个精神，使得自己的部队上下齐心。

和李云龙相比，剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能，他负责日常事务的管理，保证不出界，但无法营造氛围、提升战斗力。

B,管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人，只有明确了这个定义，才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。

C,执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

在日常的工作中，有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作，却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的，而且会伤害团队。

优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。

五：领导力技术

领导需要观念，也需要相应的技巧。

倾听和提问是一门学问

倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法；

倾听的最高境界是学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具；

提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括，“是不是？”，“对不对？”，“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触；

开放性问题即不留预设的问题，没有引导的倾向性，如“你觉得怎么样？”，“你有什么想法？”；

正面反馈和负面反馈之外，还要设置层级的区分

零级反馈：没能及时反馈，给出的反馈为零。零级反馈往往会打击员工的积极性；

一级反馈：领导给出评价，如“小张，干得不错”，“这个想法好”，但一级反馈还是不够；

二级反馈：二级反馈是在一级反馈基础上再进一步，不光要求领导者说出对员工的评价，而且要给出理由。比如，小张干得不错，到底是哪里不错？这个想法好，到底好在哪里？这些都需要和员工说清楚；

学会反馈，员工更有干劲，团队也会更加和谐。

六：BIC工具

在做负面反馈时，最重要的是做到“对事不对人”，BIC工具就是为解决这一问题的工具。

B：Behavior（行为），要说事实而不是说观点。比如员工迟到，不能说“你又迟到了”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到的吧”

I：Impact（影响），这种影响是短期的，局部的。比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班，谈及这一部分可以警惕员工之后注意；

C：Consequence（后果），后果指的是长期后果，比第二部分的影响更为深远。不能只谈公司（团队）的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩，让对方清楚这些失误关系到他自身的核心利益，只有这样才能真正引起对方的重视。

结 语：

什么叫荒谬？持续不断的用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这个就叫做荒谬对吧。

我们如果不愿意改变自己的行为和方法，我们持续不断的用同样的方法去对待我们的生活，对待我们的工作，对待我们的家庭企业，我们希望我们的人生突然变得不一样，不可能。所以如果你希望能够变得不一样，你就得改变你自己和你的方法。

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