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樊登《可复制的领导力》“樊登读书会”发起人樊登首部作品

2018-11-30 21:50:15【经管读书】人已围观

简介樊登《可复制的领导力》,“樊登读书会”发起人樊登首部作品,唯有知识让我们免于平庸!“樊登读书会”樊登博士作品。100000+用户亲测有效,北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。知识

樊登《可复制的领导力》,“樊登读书会”发起人樊登首部作品,唯有知识让我们免于平庸!

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“樊登读书会”樊登博士作品。100000+用户亲测有效,北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。知识管理者是领导者,卓有成效的领导可以学会!陈春花、傅盛、马东等推荐的深度工作法则。

1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。 
2. 首*公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。 
3. 北京大学国家发展研究院教授 陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。 
4. 马东 (米未传媒创始人)、戴威 (ofo共享单车创始人)、余建军(喜马拉雅FM联合创始人)、宗毅(芬尼克兹创始人)等联袂推荐。 
5. 带团队就是让每个人都成为领导者,学会领导力,收获影响力。 
6. 9大行动铁律,34项关键技能,北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。

内容简介:

互联网时代,每一位知识工作者,都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力,而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。 
领导力不是天生的基因带来的能力,而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具:沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机,活得体面而富有尊严,那么: 
领导力便是你的人生必修课!

领导力来自于员工的执行力
一:领导给员工交代工作任务,达到效果需交代五遍。

1. 第一遍,交代清楚事项;

2. 第二遍,要求员工复述;

3. 第三遍,和员工探讨此事项的目的;

4. 第四遍,做应急预案;

5. 第五遍,要求员工提出个人见解。

流程复杂,但达到的效果很好。如果最后员工没有完成,还经常会怪到员工的执行力问题。

管理者也俗称领导,两者也有区别。

管理的核心驱动是:让员工怕,担心做事情做不好,担心完不成KPI,这样带来的后果是罚款,扣奖金,工作往往只是交差、应付,没有创造性,也没有责任感,长此以往,还会导致团队的不和谐。

领导的核心驱动是:尊敬和信任,也是信服你,跟着你干有前途。

二:如何打造团队中的尊敬和信任?可以参照游戏的四个维度进行领导力塑造。

在《游戏改变世界》一书中,游戏被总结出四大特征。这四个特征也可以运用在领导力上。

特征一:共同目标

要给团队设置一个宏大的目标,使得大家集体向目标前进,形成凝聚力;

特征二:及时反馈

要对员工的行为作出灵活、准确的有效反馈,让员工有参与感,进而产生价值感;

特征三:清晰明确的规则

要为工作设置明确的规则,让所有人有规可循、有章可守,打造公平环境;

特征四:自愿参与

要尊重员工的意愿,培养员工参与工作的自觉意识,推动工作进程。

有了这四个特征,工作对于员工而言就不再是压力,而是能够乐在其中、创造价值的事业。

三:什么是沟通视窗?

沟通视窗又叫“乔哈里视窗”(Johari Window),是一种分析模板,把人工作、生活中的事情分为四块,代表四个不同的种类,在一起构成了一个“视窗”。

沟通视窗中的四个象限代表了我们遇到的四种不同情况,需要分别处理,各有其特色。

A,公开象限

顾名思义,公开象限是自己知道,同时别人也知道的内容。

在所有人中,公开象限最大的是名人、明星等公众人物。他们频繁露面参加公开活动,发表演讲、出席仪式,也都是扩大自己公开象限的过程。

公开象限越大,名气越大。

B,隐私象限

隐私象限是自己知道而他人不知道的部分。人人都有隐私。

隐私象限内部也有层次,共分为三层。其中最深处的是“Deep Dark Secrets”(DDS),即“又深又黑的秘密”,这是不可告人的部分。

在DDS之上,是程度较轻的秘密,比如你不好意思开口、但知道的事情,例如对同事的不满,这部分我们的选择往往是心照不宣。

再向上,还有一种秘密是我们忘了说的秘密。

忘了说的秘密就是“知识的诅咒”。在与人交流的过程中,我们经常会陷入这种困局。我们自己会觉得自己说的话、做的事没问题,但是会让他人迷惑不解。

在营销中,知识的诅咒也很严重。广告人霍普金斯为舒立兹啤酒撰写的广告就是针对这一点。舒立兹啤酒采用了纯氧吹制工艺,霍普金斯把这作为卖点,但是舒立兹的老板对此习以为常,没有敏锐地发现。

C,盲点象限

盲点象限是我们自我认识中的黑暗地带,指的是他人知道,但我们自己不知道的部分。不识庐山真面目,只缘身在此山中。

消除盲点象限,需要借助他人的帮助,由他人说出我们自己没有注意或者无法发现的盲点。

D,潜能象限

潜能象限是我们自己和他人都不知道的部分,代表着我们的潜力。

潜能象限是这四个象限中最大的一部分,每个人的潜能都值得去努力挖掘。

象限间的互相转化

沟通视窗中的四个象限可以互相转化。

把隐私象限转化为公开象限,我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法,让别人多了解自己。

把盲点象限转化为公开象限,采用的方法是“恳求反馈”,请求他人指出自己的盲点。

无论如何,象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限,更好地发挥自己的影响力。

四:管理者角色

每个管理者身上都有三个角色:领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色,才能带来领导力的提升。

A,领导者的角色

领导者是通过营造氛围来提升绩效的人。

管理团队时,团队的氛围非常重要。氛围好了,团队的凝聚力强,工作效果就好。反之,如果团队氛围不佳,工作产出也不会好。

电视剧《亮剑》中的李云龙就是一个善于营造氛围的领导者。他着力打造“亮剑精神”,同时领头维护这个精神,使得自己的部队上下齐心。

和李云龙相比,剧中的政委赵刚主要承担的就不是营造氛围的职能,他负责日常事务的管理,保证不出界,但无法营造氛围、提升战斗力。

B,管理者的角色

管理者是通过别人来完成工作的人,只有明确了这个定义,才能避免“事必亲躬”的错误做法。

凡事都要亲力亲为的领导者,不是优秀的领导者。凡事亲力亲为,员工的创造力和活力会被压制,领导者的精力也不足以承担,最后的结果是毁灭性的。

C,执行者的角色

执行的核心定义是给出结果。

在日常的工作中,有太多的执行者只是“执行”命令、完成既定的动作,却没有给出相应的结果、没有产出。这样的执行是无效的,而且会伤害团队。

优秀的执行者需要认真执行,给出结果,同时及时对工作内容本身进行反馈,形成自己的认识和见解。

五:领导力技术

领导需要观念,也需要相应的技巧。

倾听和提问是一门学问

倾听他人是交流的开始,要保持专注、深呼吸,给对方安全感,让对方说出心中的想法;

倾听的最高境界是学会反映情感、学会反馈。反馈是塑造员工行为的最重要的工具;

提问时,要多提开放性问题,而不是封闭性问题。封闭性问题包括,“是不是?”,“对不对?”,“好不好?”限制了对方的回答,往往会引起对方情绪上的抵触;

开放性问题即不留预设的问题,没有引导的倾向性,如“你觉得怎么样?”,“你有什么想法?”;

正面反馈和负面反馈之外,还要设置层级的区分

零级反馈:没能及时反馈,给出的反馈为零。零级反馈往往会打击员工的积极性;

一级反馈:领导给出评价,如“小张,干得不错”,“这个想法好”,但一级反馈还是不够;

二级反馈:二级反馈是在一级反馈基础上再进一步,不光要求领导者说出对员工的评价,而且要给出理由。比如,小张干得不错,到底是哪里不错?这个想法好,到底好在哪里?这些都需要和员工说清楚;

学会反馈,员工更有干劲,团队也会更加和谐。

六:BIC工具

在做负面反馈时,最重要的是做到“对事不对人”,BIC工具就是为解决这一问题的工具。

B:Behavior(行为),要说事实而不是说观点。比如员工迟到,不能说“你又迟到了”,而应该说“九点上班,你是九点十分才到的吧”

I:Impact(影响),这种影响是短期的,局部的。比如员工没有按时完成任务,导致项目延期,整个团队受到了损失,要一起加班,谈及这一部分可以警惕员工之后注意;

C:Consequence(后果),后果指的是长期后果,比第二部分的影响更为深远。不能只谈公司(团队)的深远影响,而要尽量和员工本人的长期发展挂钩,让对方清楚这些失误关系到他自身的核心利益,只有这样才能真正引起对方的重视。

结 语:

什么叫荒谬?持续不断的用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这个就叫做荒谬对吧。

我们如果不愿意改变自己的行为和方法,我们持续不断的用同样的方法去对待我们的生活,对待我们的工作,对待我们的家庭企业,我们希望我们的人生突然变得不一样,不可能。所以如果你希望能够变得不一样,你就得改变你自己和你的方法。

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