奈飞文化手册：只招成年人，按价值付酬，成长自己负责

两年多前，有一份被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要文件”的132页PPT，在美国大量企业中流传。这份文件就是《奈飞文化，自由与责任》（Netflix Culture: Freedom & Responsibility）。作为全球流媒体巨头，奈飞公司可谓是当今世界最炙手可热的公司之一，其企业文化尤为受人追捧。但是PPT只给出了奈飞文化的架构，近期，奈飞前首席人才官帕蒂·麦考德出版了一本《奈飞文化手册》，终于在架构的基础上详解了奈飞文化的精髓。

而其中，八条打造高效企业文化的准则则最为重要。在此，《中外管理》与读者进行分享。

第一，只招“成年人”。令人不可思议的是，公司允许同事自己决定什么时候休假，完全自己说了算，只需要跟直接领导说一声。奈飞就是相信员工会对自己的时间负责，而前提是相信员工是一个有能力安排好工作和休息的成年人。成年人还有很多特质，像不会只是抱怨问题，而是会自己解决问题，且懂得纪律的重要性等等。

麦考德说：“伟大的团队是，每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。伟大团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人。”

第二，要让每个人都理解公司的业务。如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息；高层管理者以为分享业务遇到的麻烦会加剧员工的焦虑感，但其实更让人焦虑的是对信息一无所知。尽量告知员工他所处环境中的所有信息，然后由他来判断怎样行动是最合理的，而不是只告诉他你认为他需要的信息，让他严格按照指令来行事。

第三，绝对坦诚，然后获得真正高效的反馈。商业领域最有价值的洞见之一，就是礼貌而诚实地告诉员工真相并非一件残忍之事。奈飞的文化支柱之一，是要开诚布公。如果某个人对另一名同事有意见，最好的方式就是当面沟通。既然是成年人，就应该有能力听真相。

第四，只有事实才能捍卫观点。观点当然可以人人都有，但是事实是什么就是什么，在大多数情况下却没有观点那么多样。在奈飞，员工可以有自己的意见，也可以为自己的意见辩护，但意见要始终以事实为依据。没有事实支撑的意见，就是没有价值的。商业上的一个巨大危险就是：有人因为自己强大的“说服力”赢得争论，而不是依靠合乎事实的观点。为什么这是巨大危险？因为商业是最讲究用结果说话的，而不是看谁赢得辩论。

第五，从现在开始，组建未来需要的团队。也就是要面向未来，思考自己需要什么样的团队成员，而不是眼下缺什么样的人，才去找什么样的人。奈飞对招聘高度重视，面试的重要性要高于任何已经确定好的会议。面试也是奈飞的高管可以缺席高管会议的唯一理由。这是为了表达对人才的尊重，应聘候选人在评估你，就像你在评估他们一样。此外，虽然奈飞的人力资源部很强大。但最终做出决定的是用人部门的领导者。因为，是他的团队要对最终绩效负责。

麦考德提出：员工的成长，只能由自己负责，管理者不要把自己当成是员工的职业规划者。管理者最应该做的事情，是确保公司能够生产出好产品，以及服务好客户。所以，就有必要不断搜寻人才，重新配置团队。

第六，员工与岗位应该“高度匹配”，而不仅是匹配。奈飞的人才管理理念中，最基本的是这三条：1.招聘优秀人才和辞退人的主要责任在管理者身上；2.每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人；3.如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要说再见，留住人才并不是团队建设的目标。而能否建立一个高度匹配的、面向未来的团队才是关键指标。

第七，支付市场最高薪酬是高绩效企业文化的核心。如果你的员工是卓越的，那么要按照员工带来的价值付薪酬。谷歌曾给奈飞员工开出了两倍的工资，这名同事的团队成员和上司都要求麦考德涨薪以留下这名同事，麦考德很生气，但冷静下来，认为这名同事的确值得挽留，结果她不但挽留下这名同事，还给团队中做同样工作的员工涨了一倍薪水。在某些工作上，奈飞人创造了专业性和稀缺性，如果严格遵照内部薪酬标准执行，实际上会损害那些最优秀贡献者的利益。

第八，离开时好好说再见。要好聚好散，要让员工感觉离开之后仍然觉得它是很伟大的公司。麦考德希望在奈飞建立一种双向流动的团队。一方面，公司不会停止搜寻市场上最优秀也跟奈飞最匹配的人，另一方面，她也不会强留同事。

奈飞把公司比喻成球队，而不是家庭。球队的目的是要取得胜利，能否赢得比赛是衡量球队成功的唯一标准，因此，教练会及时换掉没有办法创造出最好成绩的选手，甚至当教练自己，不再合适团队的时候，也会被换掉。否则，球队中的其他人和球迷都会很失望。

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